روزآمد باشید

تعریف مدیریت استراتژیک:
هنروعلم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه ای که سازمان را قادر می سازد به هدف های بلندمدت خود دست یابد. عوامل موثر در مدیریت استراتژیک برای کسب موفقیت سازمانی:
1-                  هماهنگ کردن مدیریت 2- بازار یابی 3 – امور مالی 4-  تولید5- تحقیق و توسعه و سیستم های اطلاعات رایانه ای مراحل مدیریت استراتژیک: الف) تدوین استراتژی ب) اجرای استراتژی ج) ارزیابی استراتژی ها
 الف) تدوین استراتژی: مقصود این است که ماموریت شرکت تعیین شود،شناسائی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف های بلند مدت،انتخاب استراتژی خاص
مساله ای که در زمینه تدوین استراتژی مطرح است:
تعیین نوع فعالیت شرکت – شیوه تخصیص منابع – تصمیم گیری درباره گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیت ب) اجرای استراتژی:
ایجاب می کند که سازمان هدف های سالانه را در نظر بگیرد وسیاستها را تعیین کند و بگونه ای عمل کند که استراتژِ ی تدوین شده به اجرا درآید که اجرای استراتژِ ی مستلزم توسعه فرهنگی است. منظوراجرای استراتژی این است که در کارکنان و مدیران بسیج شوند واستراتژی تدوین شده را به مرحله عمل درآورند. ج‌)                 ارزیابی استراتژی ها:
ارزیابی استراتژی بدین معنی است که باید دراین مورد اطلاعاتی راگردآوری کرد. برای ارزیابی استراتژی سه فعالیت عمده انجام شود. (1- بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساسی استراتژی کنونی قرار گرفته اند 2- محاسه و سنجش عملکردها 3- اقدامات اصلاحی) سطوح مدیریت (سلسله مراتب سازمانی):
1-                  سطح کل شرکت 2- سطح بخش یاواحد تجاری استراتژیک 3- سطح وظیفه ای
نظریه پیتر دراکر در مورد مدیریت استراتژیک: کاراصلی مدیریت استراتژیک این است که از زاویه ماموریت شرکت به سازمان نگاه می کند.
قضاوت شهودی و تجزیه و تحلیل علمی در مورد مدیریت استراتژیک:
روش منطقی، عینی و سیستماتیک برای اتخاذ تصمیمات بزرگ در یک سازمان است و مدیریت استراتژیک یک علم محض نیست که براساس قانونی علمی عمل نماید.
مدیریت مبتنی بر جهل: شخصی که تصمیم خود را گرفته و واقعیت ها برایش مهم نیست.
نظریه دراکر: من تنها زمانی تصمیم گیری مبتنی بر قضاوت شهودی را می پذیرم که تصمیم گیرنده تابع نوعی نظم و انضباط باشد.
هدف فرایند مدیریت استراتژیک:
سازمانها این امکان را بوجود آورند که بتوانند دردوره های بلند مدت به شیوه ای موفقیت آمیز خود را با شرایط در حال تغییر وفق دهند.
اصطلاحات کلیدی درمدیریت استراتژیک:
1 – استراتژیست ها 2- بیانیه های ماموریت 3- فرصت ها و تهدیدات خارجی 4- نقاط قوت و ضعف داخلی 5- هدف های بلند مدت 6- استراتژی ها 7- هدف های سالانه 8- سیاست ها
1 – استراتژیستها: افرادی هستند که مسئول موفقیت یا شکست سازمان می باشند و دارای عنوانهای مختلف شغلی هستند.
نظریه سه پژوهشگر به نام های جوناس،فرای،سری و استوا:
هرسازمان استراتژیست ها عهده دار سه مسئولیت اصلی می باشند:1)ایجاد یک بستر برای تغییر2)ایجاد تعهد و احساس مالکیت 3)ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری
تفاوت بین استراتژیست ها:
به اندازه تفاوت بین سازمان هاست که باید این تفاوتها رادر فرایند تدوین استراتژی ها،شیوه اجرا،ارزیابی آنها رامشاهده کرد. برخی از استراتژیست‌ها به سبب فلسفه های شخصی به برخی از استراتژی‌ها هیچ توجهی نمی‌کنند. استراتژیست‌ها از نظر نگرش، ارزش، اصول اخلاقی، خطرپذیری، توجه به مسئولیت های اجتماعی، توجه به سودآوری،توجه به هدف‌های بلند مدت یا کوتاه مدت وشیوه مدیریت با هم متفاوت‌اند. میلتون هرشی بنیانگذار صنایع غذایی هرشی با این هدف شرکت را تاسیس کرد که به بچه های بی‌سرپرست رسیدگی شود.
دیدگاه اکثر استراتژیستها:
اولین مسئولیت اجتماعی هر شرکت این است که سودی را بدست آورند تا هزینه های آینده را تامین نمایند. زیرا اگر چنین سودی دست نیابند از عهده هیچ مسئولیت اجتماعی دیگری برنخواهند آمد.
2-               بیانیه های ماموریت:
سندی است که یک سازمان را از سایرسازمانهای مشابه متمایز می کند و ماموریت سازمان نشان دهنده طیف فعالیت از نظر محصول و بازار است و رسالت یا ماموریت سازمان نموداری است که مسیر اینده سازمان را مشخص می کند.
3-              فرصت ها و تهدیدات خارجی:
مقصود رویدادها و روندهای اقتصادی؛اجتماعی،فرهنگی،سیاسی و دولتی و رقابتی است که می توانند به میزان زیادی دراینده به سازمان منفعت یازیان برسانند. از کنترل یک سازمان خارج است.
بررسی عوامل خارجی یا تجزیه و تحلیل صنعت چیست؟ فرایندی که انجام دادن تحقیق و گردآوری و همگون ساختن اطلاعات خارجی است. 4-              نقاط قوت و ضعف داخلی:
نقاط قوت وضعف درمقایسه با وضع شرکت های رقیب تعیین می شود و این نقاط را براساس موجودیت وعملکردسازمان تعیین میشود. 5-              هدف های بلند مدت:  مقصود هدف هایی است که دروه آن بلند مدت بوده و بیش از یکسال باشد. 6-                 استراتژی ها: ابزاری هستند که شرکت می تواند بدان وسیله به هدف های بلندمدت خود دست یابد:
-گسترش دادن  فعالیت در سطح جغرافیایی – تنوع بخشیدن به فعالیت ها – خریدشرکت های دیگر – تولید و عرضه محصول – رسوخ در بازار و... 7-              هدف های سالانه:
هدفهای سالانه هدف کوتاه مدت میباشندکه شرکت برای رسیدن به اهداف بلندمدت باید به آنهادست یابد. هدف‌های سالانه، مانند هدف‌های بلندمدت، باید قابل سنجش، به صورت کمّی، چالشگر، واقعی، سازگار با سایر هدف‌ها و اولویت بندی شده باشند.(ویژگی اهداف سالانه: - قابل سنجش – بصورت کمی – چالشگر – واقعی – سازگار با سایرهدفها واولویت ها) درصحنه اجرای استراتژی‌ها هدف‌های سالانه از اهمیتی خاصی برخوردارند، در حالی که در تدوین استراتژی‌ها هدف‌های بلندمدت از اهمیتی ویژه برخوردار می‌باشند. هدف‌های سالانه مبنایی برای تخصیص منابع به حساب می‌آیند. 8-              سیاست ها:
ابزاری است که به آن وسیله میتوان به هدف های سالانه دست یافت. مقصود از سیاست همان رهنمودها،مقررات و رویه هایی است که شرکت برای دستیابی به هدف های اعلان شده رعایت میکند. می توان سیاست ها را به صورت جزء یاکل در یک سازمان آنرا اجرا کرد. همانند هدف‌های سالانه، سیاست‌ها هم از نظر اجرای استراتژی‌ها اهمیتی ویژه دارند، زیرا انتظاراتی را که سازمان از کارکنان و مدیران دارد مشخص می‌نمایند. سازمان با اجرای سیاست می‌کوشد هماهنگی و ثبات رویه را در درون سازمان بین واحدها ایجاد نماید.
با سه مفهوم کلیدی در مدیریت استراتژیک آشنا می‌شویم. مزیت رقابتی،  قابلیتهای متمایز و  هماهنگی استراتژیک  
مزیت رقابتی: مفهوم مزیت رقابتی (Competitive Advantage) اولین بار توسط پورتر در سال 1985 ابداع شد. آن طور که پورتر می‌گوید، مزیت رقابتی نصیب شرکتی می‌گردد که برای مشتریانش ارزش قائل می‌شود. شرکت‌ها برای رسیدن به مزیت رقابتی، بازارهایی را انتخاب می‌کنند که در آن جایگاهی ممتاز دارند و با بهبود مستمر موقعیت خود، شرکت را به هدفی متحرک برای رقبایشان تبدیل می‌کنند.
پورتر بر اهمیت تمایز (Differentiation) تاکید می‌کرد که شامل عرضه محصول یا خدمتی می‌شود که گمان می‌کنند آن محصول در سراسر صنعت بی‌نظیر و منحصر به فرد است. وی همچنین بر تمرکز تاکید می‌کند. تمرکز یعنی توجه به یک گروه خریدار یا بازار محصول خاص به میزانی بیشتر، به شکلی کاراتر و اثربخش تر از رقبا
او سپس چارچوب مشهورش را طراحی کرد که از سه استراتژی کلی تشکیل می شود که سازمان می تواند از آنها برای کسب برتری رقابتی کند. این استراتژی‌های رقابتی عبارت اند از:
- خلاقیت - تولید کننده منحصر به فرد بودن
- کیفیت - ارائه و عرضه کالاها و خدمات با کیفیت برتر به مشتریان
- رهبری هزینه ها - رهبری هزینه ها نتیجه برنامه ریزی شده سیاستها با «هدف مدیریت صحیح مخارج» است.
 قابلیتهای متمایز: قابلیتهای متمایز عبارت اند از آن دسته مشخصات و ویژگی‌هایی که قابل کپی برداری توسط رقبا نیستند، یا این که به دشواری می توان آنها را تقلید کرد. قابلیتهای قابل تقلید را می توان خریداری کرد یا هر شرکتی که از مهارتهای مدیریتی بالا برخوردار باشد و منابع مالی خوبی در اختیار داشته باشد، می تواند آنها را خلق کند. بیشتر قابلیتهای فنی، قابل تقلید هستند.
هماهنگی استراتژیک: این مفهوم از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است ! مفهوم هماهنگی استراتژیک، به معنای حداکثر کردن میزان هماهنگی مزیت رقابتی یک شرکت با قابلیتهای آن شرکت و همچنین به معنای حداکثر کردن منابع با فرصتهای موجود در محیط بیرونی است. فصل دوم ------------------فصل دوم -------------------- فصل دوم انواع استراتژی ها:
الف) یکپارچگی (عمودی به بالا – عمومی به پائین – افقی)
ب) تمرکز  (رسوخ در بازار،توسعه بازار ، توسعه محصول)
ج) تنوع (همگون، ناهمگون،افقی)
د) تدافعی ( مشارکت، کاهش، انحلال،واگذاری)
الف) یکپارچگی : (هدفش:صرفه جوئی در مقیاس وبالابردن رونق بازار)
1-                  یکپارچگی عمودی به بالا: بدست آوردن مالکیت یاافزایش کنترل بر عرضه کنندگان مواد اولیه مثل شرکت بوئینگ
2-                 یکپارچگی عمودی به پائین: بدست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر سیستم توزیع یا خرده فروشی مثل شرکت تلفن و تلگراف آمریکا.
زمانی این استراتژی مناسب است که شرکت به عرضه کنندگان مواد اولیه خود اعتماد کافی نداشته باشد،آنها قیمت ها را بسیار بالا منظور کنند یا اینکه نتوانند نیازهای شرکت را تامین کنند.
3-           یکپارچگی افقی: بدست آوردن مالکیت یا افزایش کنترل بر شرکت های رقیب مثل بانک فرست نیون که بانک فرست فیدلتی در بسیاری از صنایع کاربرد دارد.
ب) تمرکز:(هدفش: افزایش فروش و بدست گرفتن سهم بازار و بهبود محصولات)
به مجموع رسوخ در بازار و توسعه بازار و توسعه محصول،استراتژی متمرکز می نامند. زیرا آنها به تلاش متمرکز و فشرده ای نیازدارند تا شرکت بتواند بدان وسیله محصولات خود را از نظر رقابتی بهبود بخشد.
4-           رسوخ در بازار:بالا بردن سهم بازار برای محصولات یا خدمات کنونی از مجرای افزایش تلاش هایی که در زمینه بازاریابی انجام می شود مثل شرکت بیمه جانسون که بر تعداد نمایندگیهای خود درمکزیک افزود.
5-           توسعه بازار: عرضه خدمات ومحصولات کنونی به مناطق جغرافیایی جدید که شرکت انهیوزر بوش بزرگترین شرکت نوشابه سازی مکزیک را خریداری کرد.
6-توسعه محصول: بالا بردن فروش از طریق بهبود بخشیدن به محصولات و خدمات کنونی یا عرضه نوع جدید آن محصولات و خدمات مثل شرکت خودروسازی فورددرخارج از بنگاه های معاملاتی و فروشگاهها،برای ارائه خدمات پس از فروش واحدهای تازه ای دایر کرد.
ج) تنوع:
6-            تنوع همگون: افزایش محصولات و خدمات جدیدولی مرتبط مثل شرکت والت دیسنی برای خانواده ها و نوجوانان محوطه های سرپوشیده جدیدی با فناوری های بسیار پیشرفته ساخت و افراد می توانستنددراین مکان ها به مسابقه های الکترونیکی و بازی های مربوط به موتور یاخودرو سواری بپردازند.
7-                 تنوع ناهمگون: افزدون محصولات وخدمات جدید و غیر مرتبط مانندشرکت میسیز که درزمینه اموربانکی وبیمه در بریتانیا فعالیت میکند.
8-           تنوع افقی:افزدون محصولات وخدمات جدید وغیر مرتبط برای مشتریان کنونی مانند بانک فرست یونیون شرکت ویت فرست بوچر سینگر را خریداری کرد.
امروزه شهرت استراتژی تنوع در حال از دست دادن است زیرا مدیران در می یابندکه نمی توان به راحتی فعالیت ها و واحدهای گوناگون تجاری را بدین گونه اداره کرد.
د) تدافعی:(هدفش:ریسک وجود دارد و به علت نبود سرمایه ورقبای قدیمی)
9-            مشارکت:یک یا دو شرکت تشکیل یک سازمان جداگانه می دهند تا به هدفهای مشترک خاصی دست یابند مثل شرکتهای لوسنت و فیلیپس شرکت جدید به نام ارتباطات مصرف کننده فیلیپس تشکیل دادند تا بدان وسیله تلفن را تولید و عرضه کنند.به این استراتژی تدافعی تعاونی نیز می نامند. انواع شرکت های تعاونی:شرکت های تضامنی تحقیق و توسعه،شرکت های تضامنی برای توزیع کالای یکدیگر،شرکت های تضامنی که به موجب قرارداد بسته شده یک شرکت جواز تولید محصولات خود را به شرکت دیگر میدهد وسرانجام کنسرسیوم مبتنی بر مشارکت برای ورود در مناقصه ها.
10-           کاهش: گروه بندی جدید در هزینه و دارائی، برای معکوس کردن سیر نزولی فروش و سود مثل بانک ولزفارگو بین سالهای 1996 و 1997 از میزان شاغل موجود12600 شغل کاهش داد. استراتژیست ها در مقابل این استراتژی با منابع محدود روبرو میشوند و تحت فشار سهامداران و کارکنان و رسانه های گروهی قرار می گیرند و شرکت مجبور است به علت کاهش منابع دست به فروش بخشهایی از خود نماید.
11-           واگذاری: فروش یک واحد مستقل یا بخشی از یک سازمان مثل شرکت ریتون واحد تولیدکننده لوازم خانگی بنام امانا را به مبلغ 750 میلیون دلار به شرکت گودمن هولدینگ فروخت.
12-          انحلال:با توجه به ارزش یکایک دارائی ها،فروش تمام دارائی های شرکت مثل شرکت ریبال تمام دارائیهای خود را به فروش رسانید و فعالیتهای خود را پایان داد.
13-              ترکیب: ترکیب دو یاچند استراتژی بصورت همزمان
سوال: استراتژی های عمومی پورتر را به اختصار شرح دهید؟
دیدگاه مایکل پورتر درخصوص استراتژی عمومی (ژنریک):
1-رهبری در هزینه ها : هزینه ها کاهش دهد تا قیمت محصول پائین بیاید و مشتری بیشتری خرید نمایند.
2– متفاوت یا متمایز: ارائه محصول با ویژگی خاص به بازار
3 – تمرکز نمودن:برطرف نمودن نیاز گروه های کوچکی از مشتریان
سوال:استراتژی رهبری هزینه را شرح دهید وخطرات ناشی از اجرای آنرا بیان کنید؟
بسیاری از عوامل هزینه بر جذابیت های نسبی استراتژی های عمومی اثر می گذارند. معمولا اگر شرکتی این استراتژی را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد این اقدام بر کل سازمان اثر می گذارد که در نتیجه شرکت مزبوردارای کارآیی بسیار بالا،سربار پائین،ضایعات قابل تحمل،مقداری مزایای جنبی،دقت زیاد در دادن درخواست برای بودجه ودیگر مواردهمگی باعث کنترل هزینه های خواهد شد.
خطرات ناشی:که امکان دارد شرکت های رقیب از این استراتژی تقلید نمایند و در نتیجه کل سود یکصنعیت خاص کاهش یابد،پیشرفت های فناوری درآن صنعت موجب شود که استراتژی مزبور اثربخشی خود را از دست بدهد یا اینکه خریداران به ویژگی های دیگری به غیر از قیمت،توجه نمایند.
فصل سوم ------------------فصل سوم ----------------------فصل سوم
بیانیه ماموریت سازمان:
بیانگر چشم اندازهای بلند مدت سازمان در قالب آنچه که می خواهد باشد وکسانی که می خواهد به آنها خدمتی ارائه دهد،است. و اصولا ماموریت سازمان که به شیوه روشن بیان گردد می تواند هدف هاي بلند مدت را تعیین و استراتژي را تدوین نماید.
ماموریت بارنت:
این است که از طریق خلق کردن و سود جستن از رهبری در بازار،ارائه خدمات با بالاترین کیفیت ممکن به مشتریان و نیز خدماتی که، از نظر مالی،سودآور باشد برای مالکان، مشتریان و کارکنان بانک ایجاد ارزش نماید.
ویژگی هاي ماموریت سازمان ازدیدگاه ورن مک جیننیز :
1-            سازمان را بدان گونه که هست و آنچه در نظر دارد بشود،معرفی نماید 2- به اندازه ای محدود باشد که برخی از فعالیت های مخاطره آمیز را حذف نماید و بدان اندازه گسترده و سیع باشد که نوید رشد خلاق و نوآوری را بدهد 3- سازمان را از سایر سازمانها متمایز نماید 4- بعنوان چارچوبی عمل کندکه بتوان بدان وسیله فعالیت های کنونی و آینده را ارزیابی کرد 5- به حدکافی واضح و آشکار باشد تا همه اعضای سازمان بتوانند آن را درک نمایند.
مقایسه چشم اندازهای  سازمان با ماموریت سازمان:
ماموریت سازمان سعی در پاسخ به این سوال که "ما به چه کاری مشغول هستیم" است و سند چشم انداز به این سوال که "ما میخواهیم چه بشویم؟" پاسخ می دهد.
 فرایند تعیین ماموریت سازمان:
1-انتخاب چندین مقاله 2- قراردادن مقاله ها به مدیران جهت مطالعه3- درخواست از مدیران جهت نوشتن ماموریت سازمان 4- جمع آوری ماموریت نوشته شده و طرح در کمیته مربوطه (مدیران ارشد) 5- ویراستاری ماموریت های سازمان توسط کمیته مربوطه 6- به تایید رساندن ماموریت سازمان توسط گردهمایی کلیه اعضاء سازمان
اجزای تشکیل دهنده ماموریت سازمان:
ماموریت های سازمان ها،از نظر حجم،محتوا،شکل و پرداختن به جزئیات باهم متفاوت اند.
1-            مشتریان 2- محصولات یا خدمات 3- بازارها 4- فناوری 5- توجه به بقا،رشد و سوادآوری 6- فلسفه 7- ویژگی ممتاز 8- توجه به تصور مردم 9- توجه به کارکنان
تهیه و ارزیابی ماموریت سازمان:
برای نوشتن ماموریت سازمان وارزیابی آن،بهترین راه این است که ماموریت سازمان مورد مطالعه قرار گیرد.بطورکلی،گنجاندن واژه مشتریان یا کارکنان یا فناوری نمی تواند تضمین کند که ماموریت مزبور ازتوان آگاهی دهندگی بیشتری برخوردار است. ماموریت سازمانی محملی اثربخش است که شرکت می تواند بدین وسیله دیدگاههای خود را به گروه های ذی نفع داخلی و خارجی ارائه نماید. ماموریت سازمانی یکی از ابزارهای استراتژیک است و ارزش اصلی آن از هدف نهایی و خاص شرکت نشات می گیرد.
سوال: منظور از گروه های عاطفی حساس درفرایند مدیریت استراتژیک چیست؟
گروهی هستند که نسبت به ماموریت سازمان دارای حساسیت خاصی می باشند و برای تشکیل این گروه تنها داشتن تعهد به استراتژی های سازمان،داشتن دانش فنی ونظر موافق درمورد استراتژی های سازمان کافی نیست. این گروه زمانی بوجود می آید که یک نفر،به خودی خود،خود را موافق ارزشها و رفتار حاکم بر سازمان می داند،بدین گونه توافق فکری وتعهد به صورت استراتژی های سازمان متجلی می گردد و درقالب ماموریت سازمان بیان می شود.
ماهیت ماموریت سازمان:
ماموریت سازمان طیف گسترده دارد:زیرا 1)ماموریت شرکت باید به شیوه ای نیکو بیان شود تا نسل های آینده با تکیه بر خلاقیت های مدیریت انواع هدفها و استراتژی ها بلندمدت را مورد توجه قرار دهند 2)ماموریت سازمان اگر بصورت کلی بیان شود، فاقد هر نوع کارایی خواهد شد.3)در ماموریت سازمان باید از عبارتها و جمله هایی استفاده کرد که در برگیرنده دیدگاههای مختلف باشد.
اهمیت ماموریت سازمان:
نظریه کینگ و کللند درخصوص مکتوب نمودن ماموریت سازمان:
الف)هدف سازمان را با اتفاق آرائ مورد تایید قرار دهند ب)برای تخصیص منابع سازمانی،مبنا یا معیاری ارائه نمایند.ج)جوی شناخته شده بر سازمان حاکم کنند د)نقطه اتکایی بوجود بیاورند تا افراد براساس هدف و مسیر سازمان گام بردارند ه)در یک چارچوب کاری به هدفهای سازمان جامه عمل بپوشانند و)هدفهای سازمانی ار مشخص کنند و برای جامه عمل پوشانیدن به این هدف ها و هزینه ها و.. مورد ارزیابی وکنترل قرار دهند.
سوال: منظور از اعلان سیاست اجتماعی را شرح دهید؟
در برگیرنده فلسفه و شیوه اندیشه بالاترین سطوح سازمان می باشد. بدین دلیل، سیاست اجتماعی بر فرایند تدوین سیاست بازرگانی اثر می گذارد. مسائل نه تنها آنچه را که سازمانها به گروه های ذینفع مختلف بدهکارند مشخص می نماید،بلکه همچنین مسئولیت های سازمان در برابر مصرف کنندگان،طرفداران محیط زیست،و سایر گروه های را نیز مشخص می کند. بسیاری از سازمانها هنوزهم نتوانستندکه سیاست اجتماعی مشخص و مناسبی را تعیین نمایند.
فصل 4 ---------------------- فصل 4 ---------------------- فصل 4
سیستم: مجموعه از چند جزء که برای رسیدن به هدف خاص
عناصر سیستم:1- ورودی (هر آنچه که وارد سیستم می شود و نیروی محرک آن است.2- پردازش: فرایندی که براساس آن داده ها تبدیل به خروجی می شوند که مهم ترین بخش سیستم است.3- بازخورد:4- محیط:جزئی از سازمان است چون ورودی و خروجی سیستم همگی ازمحیط وارد سیستم میشود.
تفکر سیستمی:
الف)سازمان از اجزائی تشکیل شده اند که با هم در ارتباط هستند و نسبت به یکدیگر تاثیرگذار هستند و به هنگام حل مسائل سازمان مدیر نباید برای حل مشکل به یک بخش نگاه کند و باید کلی نگری نماید.
ب)سیستم درون محیطی قرار دارد که تاثیرپذیر از محیط دارند و به عوامل باید توجه نمود.
مکتب اقتصائی،برگرفته از تئوری سیستم ها:
1)                   سیستم در یک محیط قرار گرفته است  و بر سیستم تاثیر دارد. 2)محیط متغیر است
عوامل،متغیرها،شرایط،حالاتی که در بر سازمان تاثیر دارند: 1- تحت کنترل سیستم 2- خارج ازکنترل سیستم
نیروهای خارجی: به پنج گروه طبقه بندی می گردد:
1- نیروهای اقتصادی2- نیروهای اجتماعی،فرهنگی،بوم شناسی ومحیطی 3-نیروهای سیاسی،دولتی وقانونی4- نیروهای فناوری5- نیروهای رقابتی
تغییر در نیروهای خارجی موجب می شود که تقاضا برای محصولات و خدمات مصرفی و صنعتی تغییر کند. نیروهای خارجی بر نوع محصولات تولیدشده، ماهیت روند مربوط به بخش بندی بازار و تعیین جایگاه یا موضع این استراتژی ها،نوع خدماتی که ارائه می شود،نوع شرکتی را که باید خرید یا به فروش رسانید،اثر می گذارند. نیروهای خارجی بصورت مستقیم، برعرضه کنندگان مواد اولیه و توزیع کنندگان محصولات ساخته شده اثر می گذارد.
فرایند  بررسی عوامل خارجی:
نخست باید از شرکت های رقیب اطلاعات محرمانه درباره روندهای اجتماعی،فرهنگی،بوم شناسی،محیطی،عوامل اقتصادی، سیاسی، حقوقی، دولتی و فنی اطلاعات لازم بدست آورد.می توان از افراد خواست که بر منابع مختلف اطلاعات نظارت زیادی بنمایند. این افراد می توانند گزارش های حاصل از بررسی های خود  را بصورت مرتب به کمیته ای از مدیران مسئول بررسی عوامل خارجی ارائه کنند. چنین روشی موجب می شود که جریانی به هنگام از اطلاعات استراتژیک بدست آید و عده زیادی از افراد در فرایند بررسی عوامل خارجی مشارکت فعال نمایند.
تجزیه و تحلیل رقابت: الگوي مبتنی بر پنج نیروي پورتر از دیدگاه پورتر ماهیت رقابت به وسیله 5 عامل تعیین می شود:
 1- هم چشمی شرکت هاي رقیب: مواردي که هم چشمی بین شرکت هاي رقیب شدت می یابد:
-افزایش شرکت هاي رقیب-  همسان شدن بزرگی، اندازه، و توانایی هاي شرکت رقیب-  کاهش تقاضا در محصولات موردنظر-  متداول شدن روش مبتنی بر کاهش قیمت ها-  زیاد بودن موانع خروج از بازار-  بالا بودن هزینه هاي ثابت-  متداول شدن روش مبتنی بر خرید و ادغام شرکت ها-  فاسدشدنی بودن محصولات-  متفاوت بودن استراتژي ها و فرهنگ و مبناي شرکت هاي رقیب
2-توسعه بالقوهمحصولات جایگزین:
وجود محصولات جایگزین باعث می شود که شرکت تولیدکننده نتواند قیمت بسیار زیادي براي محصولات تولیدي تعیین نماید.چون در این صورت مصرف کنندگان به محصولات جایگزین روي خواهند آورد.کاهش قیمت محصولات جایگزین باعث افزایش شدت رقابت می شود.
3-توان مصرفکنندگان درچانه زدن: عوامل زیر توان مصرف کنندگان را در چانه زدن افزایش می دهد:
-وجود مشتریان به صورت انبوه-   خرید با حجم زیاد-   وجود محصولات استاندارد یا همانند-   خریدار بتواند خود محصول مورد نیاز را تولید کند-   محصول خریداري شده قسمت عمده هزینه هاي خریدار را تشکیل دهد. -   خریدار سود اندکی به دست آورد.
4-توان بالقوهبراي ورود رقباي جدید:
موانع ورود به صنعت : -  نداشتن تجربه -  وفاداري مشتریان-  نیاز به سرمایه گذاري سنگین-  نیاز شدید به استفاده نمودن از پدیده اي به نام “صرفه جویی به مقیاس”  -  نیاز به استفاده از فن آوري پیشرفته-  دسترسی نداشتن به مواد اولیه-  سیاست هاي قانونگذاري دولت
5-توان عرضهکنندگان در چانه زدن: عواملی که توان چانه زنی عرضه کنندگان مواد اولیه را در صنعت تشدید می کند:
-وجود تعداد زیاد عرضه کننده-  تنها چند قلم کالا براي جانشینی مواد اولیه وجود داشته باشد و هزینه روي آوردن به مواد اولیه جدید بسیارپرهزینه باشد.
تجزیه و تحلیل صنعت: ماتریس ارزیابی عوامل خارجی (EFE:
با استفاده از این ماتریس عوامل محیطی مورد ارزیابی قرار می گیرد.مراحل تهیه ماتریس ارزیابی عوامل خارجی : 1.                     فهرست کردن عوامل خارجی به ترتیب فرصت ها و تهدیدها 2.                    دادن ضریب یا وزن به آنها براساس اهمیت نسبی یک عامل از صفر تا یک 3.                    دادن رتبه به هریک از این عوامل از 1 تا 4 که بیانگر اثربخشی استراتژي هايکنونی شرکت در نشان دادن واکنش به عامل مزبور می باشد. 4.                    به دست آوردن نمره نهایی ازضرب رتبه در ضریب هر عامل. 5.                    جمع بندي نمره هاي هر سازمان حداکثر نمره براي سازمان 4 و حداقل آن 1 می باشد.
ماتریس بررسی رقابت (CPM)
     با استفاده از این ماتریس می توان رقباي اصلی و نقاط قوت و ضعف آنها را نسبت به موضع استراتژیک یک شرکت شناسایی کرد. این ماتریس در بردارنده عوامل داخلی و خارجی است.
تفاوت هاي دو ماتریس بررسی رقابت و ماتریس ارزیابی عوامل خارجی :
- در ماتریس بررسی رقابت عوامل تعیین کننده موفقیت سازمان گسترده تر هستند. -  در ماتریس بررسی رقابت عوامل مهم را به دو دسته تهدید و فرصت تقسیم نمی کنند.  -  در ماتریس بررسی رقابت می توان رتبه ها و نمره هاي نهایی شرکت هاي رقیب را با هم مقایسه کرد .
سوال: نیروهای سیاسی،دولتی و قانونی چگونه به صورت فرصت و تهدید برای سازمان در می آیند؟
با تدوین مقررات و قوانین و یاگاها با تغییر و حذف آنها می توانند فرصت ها و تهدیدات بر سازمان را کنترل نمایند.و همچنین با عوامل سیاسی می توان مهمترین نیروهای خارجی موثر بر آنها را پیش بینی نمود.
سوال: از دیدگاه پورتر، در هر صنعت ماهیت رقابت بوسیله چند عامل تعیین می شود، شرح دهید؟
1-            هم چشمی بین سازمانهای رقیب 2- توان بالقوه برای ورود رقبال جدید 3- توان بالقوه برای توسعه محصولات جایگزین 4- توان عرضه کنندگان مواد اولیه در چانه زدن 5- توان مصرف کنندگان  درچانه زدن
فصل 5 -------------------------- فصل 5 ------------------- فصل 5
بررسی عوامل داخلی مدیریت استراتژیک:
ماهیت عوامل داخلی :
هر سازمان در قلمرو واحدهاي وظیفه اي خود داراي نقاط قوت و ضعف است. در هیچ شرکتی نقاط قوت و ضعف همه دوایر و واحدها یکسان نیست نقاط قوت و ضعف داخلی ، فرصت ها و تهدیدات خارجی و سرانجام ماموریت سازمان مبنایی بدست میدهند که بر اساس آن هدف هاي بلند مدت و استراتژیها تعیین میشود. و استراتژیستها به هنگام تعیین هدفهاي بلند مدت و استراتژیهاي سازمان، از نقاط قوت سود (تقویت)و نقاط ضعف را از بین می برند .
شایستگی هاي ممتاز  :
اگر نقاط قوت شرکتی به گونه اي باشد که شرکت هاي رقیب نتوانند به راحتی از آنها تقلید کنند ، می گویند شرکت مزبور داراي شایستگی هاي ممتاز است .
 رابرت گرانت عقیده دارد که تجزیه و تحلیل عوامل درونی سازمان اهمیت بیشتري دارد . چون عوامل محیط  خارجی متزلزل ا ست ، باید به منابع و توانایی هایی که ثبات بیشتري دارند دست بیابیم و لذا استراتژیهاي خود را بر این مبنی (عوامل داخلی) تدوین می نمائید .
فرایند بررسی داخلی سازمان  :
براي بررسی عوامل درونی سازمان باید مدیریت بازاریابی ، امور مالی ، حسابداري ، تولید ، عملیات و ..... را دسته بندي نمائیم تا بتوانیم مجموعه نقاط قوت و ضعف را تعیین کنیم .
 بررسی عوامل داخلی در مقایسه با عوامل خارجی سازمان فرصت بیشتري به کارکنان میدهد تا بتوانند رابطه شغل واحد خود را با کل سازمان بهتر درك کنند و آگاهی هاي بیشتري بدست می آورند .بررسی این عوامل مستلزم گردآوری،دسته بندی و ارزیابی اطلاعات مربوط به عملیات است.
رابطه بین واحد هاي وظیفه اي سازمان  :
مدیریت استراتژیک فرایندي است که به روابط متقابل بسیار زیاد نیاز دارد و موفقیت سازمان در گرو همکاري و همیاري مدیران و کارکنان همه دوایر واحدهاي سازمانی است و نا توانی در درك و شناخت روابط بین واحد هاي وظیفه اي سازمان به ضرر مدیریت استراتژیک تمام میشود .
یکپارچگی استراتژي و فرهنگ ( بین واحدهاي وظیفه اي سازمان ):
فرهنگ سازمانی یکی از پدیده هاي داخلی است که در همه دوایر و بخش هاي مختلف سازمانی رسوخ دارد و روابط بین واحد هاي وظیفه اي را می تواند به خوبی نشان دهد .
فرهنگ سازمانی :
الگویی از رفتار که در یک سازمان بوجود می آید ، زیرا سازمان بتدریج می آموزد که براي حل مسایل خارجی ، سازش با محیط و یکپارچه نمودن فعالیت هاي داخلی چگونه عمل کند . همانگونه که میدانید فرهنگ به میزان زیادي در برابر تغییرات مقاومت می کند و می توان بصورت یک نقطه قوت یا ضعف بزرگ براي شرکت بوجود آید .
محصولات فرهنگی بعنوان اهرمی براي ارزیابی فعالیتها در سازمان می باشد.فرایند مدیریت استراتژیک در چار چوب فرهنگ خاص سازمان انجام میگیرد. فرهنگ می تواند از دو راه مانع اجراي مدیریت استراتژیک شود :
-1 اغلب مدیران از اهمیت تغییراتی که در شرایط و محیط خارج سازمان رخ میدهد غافل می مانند-2 پایبند بودن به فرهنگی که در گذشته اثر بخش بود .
از بالا تا اینجا خیلی مهم
مدیریت داراي پنج وظیفه اصلی است : برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه،تامین نیروي انسانی،اعمال کنترل
برنامه ریزي :
برنامه ریزي پل لازم و ضروري بین حال و آینده است و در واقع سنگ بناي فرآیند تدوین استراتژیهاي اثر بخش است و بنیاد مدیریت را تشکیل میدهد.فعالیت هاي سایر وظایف مدیر مانند سازماندهی و... به برنامه ریزي خوب و مناسب بستگی دارد.
از کارهاي خاصی که در این زمینه انجام میشود عبارتند از : پیش بینی ، تعیین هدفهاي بلند مدت ، تدوین استراتژیها ،تعیین سیاست ها و در نظر گرفتن هدفهاي کوتاه مدت است .سطوح برنامه ریزی: 1- مدیریت عملیاتی 2- مدیریت میانی 3- مدیریت عالی
سازماندهی :
سازماندهی در بر گیرنده همه فعالیت هایی می شود که مدیریت انجام میدهد و منجر به یک ساختاراز کارهاي تخصصی و روابط قدرتها ( اختیارات ) می شود .در واقع از طریق تعیین کارها و روابط بین پست ها و اختیارات سازمانی به نوعی هماهنگی دست می یابد .
وظایف مدیر در سازماندهی را می توان به سه فعالیت تقسیم کرد: 1- تقسیم کارها به وظایف یا شغل ها (تعیین ویژگی های شغل)2- ادغام شغل ها و وظایف (تشکیل دوایر سازمانی)3- تفویض اختیارات
متداول ترین روش برای دایره بندی سازمان این است که برحسب نوع وظیفه،واحد مستقل سازمانی،واحد تجاری استراتژیک و مارتیس انجام شود.
ایجاد انگیزه :
فرایندي از اعمال نفوذ به افراد به گونه اي که آنها به هدف هاي خاصی دست یابند. مقصود از ایجاد انگیزه کارهایی است که براي شکل دادن به رفتار انسانی انجام میشود ، اقدامات خاصی که در این زمینه انجام میگیرد ، عبارتند از :
رهبري،ایجاد ارتباط ، تشکیل گروههاي کاري ، تعدیل در رفتار ، تفویض اختیار ، غنی سازي شغل، رضایت شغلی ، تامین نیاز ، تغییر ساختار
تامین نیروي انسانی :
فعالیت هایی که در زمینه تامین نیروي انسانی صورت میگیرد حول محور مدیریت منابع انسانی می چرخد .از جمله کارهایی که در این زمینه انجام میشود تعیین دستمزد و حقوق ، مزایاي کارکنان ، مصاحبه ، گزینش ، استخدام ،اخراج، دادن آموزش به کارکنان ، ایمنی کارکنان ، اجراي قانون، روابط اتحادیه هاي کارگري ، توسعه مسیر شغلی، اجراي سیاست هاي انضباطی است .
در تلاشهایی که به هنگام اجراي استراتژیها بعمل آید ،در تامین نیروي انسانی نقشی مهم ایفا میکند .
اعمال کنترل :
مقصود از اعمال کنترل ، انجام دادن فعالیت هایی است که مدیر جهت حصول اطمینان از اینکه نتایج واقعی با نتایج برنامه ریزي شده سازگار است ، انجام می دهد.کارهایی که در این زمینه انجام می شود ، عبارتند از : کنترل کیفیت ، کنترل امور مالی ، کنترل فروش ، کنترل موجودیها ، کنترل هزینه ها ، تجزیه و تحلیل انحرافات ، دادن پاداش و تشویق و ترغیب افرادبطور خلاصه اعمال کنترل براي ارزیابی استراتژیها اهمیت ویژه دارد و شامل چهار مرحله می شود :-1 محاسبه عملکرد افراد و سازمان-2 تعیین معیارهاي عملکرد -3 مقایسه عملکرد واقعی با معیارهاي عملکرد برنامه ریزي شده -4 اقدامات اصلاحی
بازار یابی :
فرایندي براي شناسایی ، پیش بینی ، ایجاد و تامین نیاز ها و خواست هایی که مشتریان براي محصولات و خدمات دارند .دیدگاه جوئل ایوانس و باری برگمن درخصوص بازاریابی:شامل نه وظیفه است:1-شناسائی نیازهای مشتری 2- خریدن ملزومات یا تجهیزات 3- فروختن محصولت یا خدمات 4- برنامه ریزی محصول و خدمت 5- قیمت گذاری 6- توزیع 7- تحقیقات بازاریابی 8- تجزیه و تحلیل فرصت ها 9- مسئولیت اجتماعی
1-شناسایی نیاز هاي مشتري :
شامل زمینه یابی در مورد مشتري ، تجزیه و تحلیل اطلاعات مربوط به مشتري ، تعیین استراتژیها براي بخش هاي مطلوب بازار ، جایگاه سازمان در بازار و ....... میباشد .
همانگونه که می دانید شناسایی نیازها و خواست هاي مشتریان و گرد آوري اطلاعات در مورد آنها ، نقش مهمی  براي خریداران ، فروشندگان ، توزیع کنندگان ، کارکنان دایره فروش ، مدیران ، عمده فروشان ، خرده فروشان ،..... و بطور دائم مشتریان کنونی و آینده را تحت نظارت دارند .
2-  خرید مواد ( ملزومات و تجهیزات (:یکی از وظایف بازار یابی است که شامل ارزیابی عرضه کنندگان مختلف یا فروشندگان ، تنظیم قراردادهاي قابل قبول باعرضه کنندگان میباشد .
عواملی مانند کنترل قیمت ، رکود ، محدودیت هاي تجارت خارجی ، اعتصاب و.... می توانند فرایند خرید را پیچیده تر نمایند.
3-  فروش محصولات یا خدمات :
مقصود از فروش ، فعالیت هاي گوناگونی است که در بازاریابی انجام می شود . مانند تبلیغ ، ترویج ، فروش شخصی ،مدیریت نیروي فروش ، ایجاد و حفظ رابطه با مشتریان و واسطه ها . بخصوص اگر شرکتی در صدد اجراي استراتژیهاي مبتنی بر رسوخ در بازار باشد ، این فعالیت ها از اهمیت زیادي برخوردار میشوند .
در تجزیه و تحلیل عوامل داخلی ( اجراي مدیریت استراتژیک ) یکی از وظایف اصلی مدیر ، از نظر بازار یابی این است که نقاط قوت و ضعف سازمان را از نظر فروش تعیین نماید .
1-                برنامه ریزي محصولات و خدمات :
شامل تعیین جایگاه محصول و نام و نشان تجاري در بازار ، تدوین سیاست هاي مربوط به دادن ضمانت نامه ، بسته بندي ، تعیین روشهاي فروش ، شکل و کیفیت محصول ، خدمات پس از فروش . .....یکی از اثر بخش ترین روشهاي برنامه ریزي محصولات و خدمات این است که مورد تحقیق قرار بگیرد و فروش آینده محصولات را پیش بینی نمایند .
2-               قیمت گذاری:
پنج گروه اصلی بر تصمیمات قیمت گذاری اثر دارند:مصرف کنندگان،دولت،عرضه کنندگان مواد اولیه،توزیع کنندگان و شرک های رقیب. استراتژیستها بایدازدیدگاه های بلند مدت و کوتاه مدت به قیمت نگاه کنند؛ زیرا شرکتهای رقیب می توانند به راحتی در تغییر قیمت ها از دیگران از آنان تقلید نمایند.
3-              توزیع :
شامل انبارداري ، کانالهاي توزیع، تعیین محل یا مکان خرده فروشی، حوزه فروش ، وسیله حمل و نقل . در حال حاضر بیشتر تولید کنندگان کالاهاي خود را مستقیماً به مصرف کنندگان عرضه نمی کنند . سازمانهاي مختلف بازاریابی به عنوان واسطه عمل می نماید
4-              تحقیقات بازاریابی :
مقصود از تحقیقات بازار یابی این است که درباره مساله هاي دامنگیر عرضه کننده کالاها و خدمات بصورت منظم داده هایی را گرد آوري ، ثبت و تجزیه و تحلیل نمود .سازمانهایی که داراي مهارت هاي عالی در زمینه تحقیقات بازاریابی هستند براي اجراي استراتژي هاي عمومی از نقاط قوت بسیار خوبی برخوردار خواهند بود .
5-              تجزیه و تحلیل موقعیت :
یعنی هزینه ها، منافع و خطرهاي متعلق به تصمیمات بازاریابی را مورد ارزیابی قرار دهد براي تجزیه و تحلیل هزینه و منفعت سه گام لازم است: 1- هزینه هاي مربوط به یک تصمیم را محاسبه کرد2- کل منافع حاصل از این تصمیم را برآورد نمود3- کل هزینه ها را با کل منافع مقایسه کرد. منافع مورد انتظار> کل هزینه ها == > موقعیت مزبور جذابتر
مسئولیت اجتماعی از دیدگاه ایوانز وبرکمن :
مقصود از مسئولیت اجتماعی:عرضه محصولات و خدمات سالم است که داراي قیمتی معقول باشند. یک سیاست اجتماعی روشن به عنوان یک نقطه قوت براي سازمان به حساب می آید در حالیکه یک سیاست اجتماعی ضعیف نشان دهنده نقطه ضعف شرکت است .
هنگامی که یک سازمان به فعالیت هاي اجتماعی می پردازد ، باید این کار را به گونه اي انجام دهد که به مزایا و منافع اقتصادي هم دست یابد.
 :(IFE) ماتریس ارزیابی عوامل داخلی:
  حاصل بررسی استراتژیک عوامل داخلی سازمان می باشد.
ü                   این ماتریس نقاط قوت و ضعف واحدهاي وظیفه اي سازمان را تدوین وارزیابی میکند.
ü                   براي تهیه این ماتریس باید به قضاوتهاي شهودي تکیه نمود.( روشهاي علمی )
:(IFE)   مراحل اجرا: 1.                     فهرست کردن عوامل داخلی به ترتیب نقاط قوت و ضعف 2.                    دادن ضریب به عوامل بر اساس اهمیتی که دارند.جمع این عوامل برابر 1 3.                    دادن نمره 1 تا 4 بر اساس فعالیت شرکتها و ضریبها 4.                    تعیین نمره نهایی از طریق ضرب رتبه در ضریب 5.                    جمع بندي نمره هاي نهایی سازمان
فصل 6---------------------- فصل 6 ------------------------- فصل 6
ماهیت بررسی و انتخاب استراتژی:
مبناء تشخیص استراتژی های قابل اجراء: توجه دقیق به اهداف بلند مدت - مأموریت سازمان  - تجزیه و تحلیل اطلاعات داخلی و خارجی سازمان.
تدوین استراتراتژی و انتخاب آن:
مرحله اول در جستجو برای استراتژیهای مختلف، از روشهای تدریجی و نوآوری و همچنین از مقایسه نظام یافته عوامل داخلی و خارجی استفاده می شود. تشکیل و انتخاب دوباره استراتژیهای هر سازمان، با تجزیه و تحلیل و تشخیص سیستم سازمانی و استراتژیهای موجود، آغاز می شود.
در مرحله دوم فرایند انتخاب استراتژی، محیط بیرونی تجزیه و تحلیل گردیده و اهداف و استراتژیهای جدید، تدوین می گردد.
استراتژیها، باعث می شوند که سازمان با طی مراحل تدریجی از حالت کنونی خود پا را فراتر گذارد و به جایگاه مورد نظر در آینده دست یابد.
هدف های بلند مدت:
در اصل استراتژیها، راههای دستیابی به اهداف بلندمدت می باشند و چارچوب زمانی بین 2 تا 5 سال را شامل می شود.
هدفهای بلندمدت باید بصورت کمی، قابل سنجش، واقعی، قابل درک، چالشگر، دارای سلسله مراتب سازمانی، قابل دستیابی و با هدفهای واحدهای مختلف سازمان سازگار باشد. معمولاً هدفهای بلندمدت را برحسب رشد دارایی ها،رشدفروش،سودآوری،سهم بازار،میزان وماهیت یکپارچگی عمودی،سودهر سهم ومسئولیتهای اجتماعی بیان می کنند.
اگر هدفهای بلند مدت، مشخص و روشن باشند و آنها را به آگاهی دیگران برسانند، به چند دلیل موجب موفقیت سازمان خواهند شد. نخست این هدفها به گروههای ذی نفع کمک می کنند تا نقش خود را در آینده سازمان درک کنند. همچنین برای مدیرانی که دارای ارزشها و نگرشهای متفاوت هستند، این هدفها مبنایی پایدار ارائه می کنند که بر آن اساس تصمیم گیری نمایند.
انواع،گزینه ها یا راه های مدیریت غیر مبتنی بر هدف:
1-                  مدیریت مبتنی بر استقراء:مقصود این است که امور بدان گونه که جریان می یابند،اجرا شوند،زیرا کارها بخوبی انجام می شود.
2-                 مدیریت مبتنی بر بحران:توانایی درحل مساله همان معیار حقیقی است که مورد نظر تدوین کنندگان واقعی استراتژی ها می باشند.
3-                 مدیریت مبتنی بر قضاوت های ذهنی:کار خود  را انجام دهید  به بهترین شکلی که می توانید.
4-                 مدیریت مبتنی بر امید: آینده پرشده از رویدادهای نامطمئن است و اگر ما در  مرحله اول موفق نشدیم؛در مرحله دوم موفق خواهیم شد.
چارچوب های جامع برای تدوین استراتژی :
الف)مرحله اول: مرحله ورودی می نامند که اطلاعات اصلی مورد نیاز جهت تدوین استراتژی مشخص می شود. (شامل ماتریس ارزیابی عوامل داخلی؛ماتریس ارزیابی عوامل خارجی،ماتریس بررسی رقابت)
ابزارهای ورودی باعث می شوند که استراتژیست ها در همان مراحل اولیه قضاوت های کمی را در فرایند تدوین استراتژی به کار گیرند. تصمیمات کوچکی که در ماتریس های ورودی برای گردآوری اطلاعات اولیه در مورد اهمیت نسبی عوامل داخلی و خارجی سازمان گرفته می شود به استراتژیست ها این امکان را می دهد که استراتژی های مختلف را به شیوه ای اثر بخش ارائه نمایند و آنها را مورد ارزیابی قرار دهند.همیشه برای تعیین نمره و ضریب مناسب برای این عامل ها باید از قضاوت های شهودی خوب (حس ششم قوی) استفاده کرد.
ب)مرحله دوم: مرحله مقایسه می نامند که به انواع استراتژی های امکان پذیر توجه می شود -تعادل بین ارزیابی داخلی و خارجی برقرار می کند. روشها و ابزارهایی که در این مرحله استفاده می شود:
1-ب) ماتریس تهدیدات،فرصت ها،نقاط ضعف،نقاط قوت (یکی از ابزارهای مهمی است که مدیران بدان وسیله اطلاعات را مقایسه می کنند و می توانند با استفاده از آن 4 نوع استراتژی را ارائه نمایند: 1-استراتژی های so : سازمان با استفاده از نقاط قوت داخلی می کوشد از فرصت های خارجی بهره برداری نماید.2- استراتژی های wo : سازمان بابهره برداری از فرصت های موجود در محیط خارج بکوشد نقاط ضعف داخلی را بهبود بخشد. 3- استراتژِ هایst:سازمان می کوشد تا با استفاده از نقاط قوت خود اثراث ناشی از تهدیدات موجود  درمحیط خارج را کاهش دهند یا آنها را از بین ببرند.4- استراتژی های wt: این سازمانها حالت تدافعی به خود می گیرند و هدف کم کردن نقاط ضعف داخلی و پرهیز از تهدیدات ناشی از محیط خارجی است)
2-ب) ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک را شرح دهید؟(دارای 4 خانه است:                                                                                                                                                                                                                                                                              «سوال؟؟»
1-2- ب)استراتژیهای تهاجمی: سازمان در بهترین وضع ممکن است و می تواند بااستفاده از توانایی ها یانقاط قوت داخلی اقدامات زیر را بعمل آورد: 1-بهره برداری از فرصت های خارجی 2- برطرف کردن نقاط ضعف داخلی 3- پرهیز از تهدیدات خارجی
2-2- ب)محافظه کارانه: سازمان باید شایستگی های اصولی خود را حفظ نمایدو خود را در معرض خطرهای بزرگ قرار ندهد. استراتژی های این دوره شامل رسوخ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و تنوع همگون
3-2- ب) تدافعی: شرکت باید نقاط ضعف داخلی را اصلاح کند و از تهدیدات خارجی پرهیز نماید. استراتژی ها این دوره شامل کاهش دادن فعالیتها،فروش یا واگذاری بخش هایی از سازمان، انحلال و تنوع همگون می شود.
4-2- ب)رقابتی: سازمان بایداستراتژی های رقابتی رابه اجرا در آورد. که شامل یکپارچگی عمودی به بالا،یکپارچی عمودی به پائین،یکپارچگی افقی،رسوخ در بازار،توسعه بازار، توسعه محصول. محورهای ماتریسی ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک دارای دو بعد داخلی (توان مالی و مزیت رقابتی) و بعد خارجی (ثبات محیط و قدرت صنعتی) می باشد)
سوال: گروه مشاوران بستن راشرح دهید؟
3-ب) ماتریس گروه مشاوران بٌستن (بخشها یا واحدهای مستقل یک سازمان چیزی را بوجود می آورند که آن را مجموعه دارائی های شرکت می نامند. اگرچه بخش های یک شرکت در صنایع مختلف به رقابت می پردازند، اغلب باید برای هر یک از این بخش ها یک استراتژی جداگانه ارائه کرد.از طریق بررسی سهم نسبی بازارشرکت و نرخ رشد صنعت هر یک از بخشها، مجموعه دارایی متنوع،آنها مشخص می شوند. مقصود از سهم نسبی بازار نسبت سهم بازار یک بخش در یک صنعت خاص به سهم بازاری است که بزرگ ترین شرکت رقیب در همان صنعت قرار دارد. فایده اصلی این ماتریس باعث می شود که شرکت های مادر با واحدهای گوناگون آشنا شده و به نیازهای آنها پی ببرند)
نقاط ضعف بٌستن:
1-                  بسیار از واحدهای سازمانی درست در وسط ماتریس قرار می گیرند و بنابراین نمی توان به راحتی آنها را طبقه بندی یا گروه بندی کرد.
2-                 مشخص نیست که واحدهای مختلفی که به فعالیت مشغولند، با گذشت زمان مسیررشد را می پیمایند.
4-ب) ماتریس عوامل داخلی و خارجی: بخش ها مختلف سازمان را در 9 خانه قرار می دهد.این ماتریس با ماتریس گروه مشاوران بستن مشابه است،زیرا در هر دو ماتریس واحدهای مختلف سازمان را بصورت نمودار ارائه می کنند،به همین جهت هر دو را ماتریس مجموعه دارائی های سازمان می نامند.
تفاوت ماتریس بستن با ماتریس عوامل داخلی و خارجی:
1-                  محورها متفاوت اند.2- مارتیس داخلی و خارجی نسبت به بٌستن به اطلاعات بیشتری نیاز دارد.
سه ناحیه عمده ماتریس داخلی و خارجی:
1-            استراتژهایی که در خانه های 1 و 2 و 4 قرار میگیرند باعث رشد و ساخت می شوند و باید استراتژی تمرکز (رسوخ در بازار،توسعه بازار و توسعه محصول) یا استراتژی های مبتی بر یکپارچگی (عمودی به بالا،عمودی به پائینی و افقی) را به اجرا درآورند که اینها مناسبت ترین استراتژی ها می باشند.
2-            استراتژهایی که در خانه های 3 و 5 و 7 قرار می گیرند باعث حفظ و نگهداری وضع موجود میشود.دراین واحداستراتژی های رسوخ در بازارو توسعه محصول بسیار متداول است.
3-                 استراتژهایی که در خانه های 6 و 8 و 9 قرار می گیرند باعث برداشت محصول یا رها کردن را به اجرا درآورد.
5-              ب) ماتریس استراتژی اصلی:مناسبت ترین استراتژی ها در این سازمانها بشرح  ذیل است:
1-                  بر بازارهای کنونی و محصولات احاطه داشته باشند  و از آنها دست بر ندارد.
2-                 باید موضعی را که در حال حاضر در بازاردارند و استراتژی ای را که به اجرا در می آورند مورد ارزیابی مجدد قرار دهند.
3-                 سازمانهایی که با آهنگی کند رشد می کنند و از نظر رقابتی در موضعی ضعیف قرار دارند.این سازمانها دست به تغییرات سریع و زیربنائی می زنند تا از انحلال و نابودی خود جلوگیری نمایند.
4-                 از نظررقابتی،موضعی قوی دارند ولی در صنعتی به فعالیت مشغول اند که با آهنگی بسیار کند رشدمی کند.
ج)مرحله سوم: مرحله تصمیم گیری می نامند که تنها از یک روش منحصر به فرد،یعنی ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی استفاده می شود. دراین ماتریس اطلاعات ارائه شده در مرحله اول استفاده می شود تا بتوان انواع استراتژی های قابل اجرا را که در مرحله دوم شناسایی شده اند، به شیوه ای عینی و بدون اعمال نظر شخصی مورد ارزیابی و قضاوت قرار می دهد. این استراتژی جذابیت نسبی به انواع استراتژی ها را مشخص مینماید و بدین گونه برای انتخاب استراتژیهای خاص یک مبنای عینی (بدون اعمال نظر شخصی)ارائه می نماید.
خطای هاله ای:تمایل به دادن وزن یا ضریب بسیار بالا به یک عامل
برای تدوین استراتژی و دراین مرحله از تصمیم گیری از تجزیه و تحلیل علمی و قضاوت شهودی استفاده می کنند.با مقایسه عوامل داخلی و خارجی سازمان استراتژی های امکان پذیر را شناسایی می نمایند. مدیران وکارکنانی که در تجزیه وتحلیل استراتژی ها و مرحله گزینش آنها مشارکت می کنند انواع استراتژی ها را پیشنهاد می مایند. هر استراتژی دیگریکه درنتیجه مقایسه عواملی داخلی و خارجی مطرح شود به فهرست پیشنهادها اضافه میشود.
ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمیQSPM:
با استفاده ازاین روش می توان به صورت عینی استراتژی های گوناگونی که در زمره بهترین استراتژی ها هستند مشخص نمود. دراجرای ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی ازتجزیه و تحلیل های مرحله اول و نتیجه حاصل از مقایسه عوامل داخلی وخارجی سازمان،مرحله دوم،استفاده می شد تا بدان وسیله به شیوه ای عینی استراتژیهای قابل اجرا مشخص شوند. برنامه تهیه ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی (مرحله سوم) از نتیجه مرحله های یک و دو استفاده می شود.
این ماتریس یکی از ابزارها یا روش هایی است که به استراتژیست ها این امکان را می دهد که با توجه بهوامل موفقیت آمیز داخلی و خارجی شرکت،که پیش از این شناسایی شده اند،به صورتی عینی انواع استراتژی های امکان پذیر را مورد ارزیابی قرار دهند. استراتژیست ها باید به هنگام گزینش استراتژی هابرای گنجانیدن آنها در ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی از قضاوت شهودی کافی برخوردار باشند.
6 مرحله ارائه یک ماتریس ارزیابی استراتژیک کمی:
1-            تعیین و یادداشت فرصت ها و تهدیدات عمده خارجی،نقاط قوت و ضعف داخلی 2- ضریب دادن به عوامل داخلی و خارجی که در موفقیت سازمان نقش عمده دارند. 3- ماتریس های مرحله دوم را مقایسه و تعیین استراتژی هایی را که سازمان باید به اجرا درآورد. 4-مقدار عددی و نمره های جذابیت را مشخص نمایید.5- جمع نمرات جذابیت.6-مجموع نمره های جذابیت را حساب کنید.
نقاط قوت و ضعف ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی:
نقاط قوت:
1)                   می توان به ترتیب یا به صورت همزمان مجموعه ای از استراتژی ها را مورد بررسی قرار داد.
2)                  ایجاب میکند که استراتژیست ها همه عوامل داخلی و خارجی را بصورت یکپارچه در فرایند تصمیم گیری بگنجانند.
3)                  ایجاب می کند که چندین تصمیم برمبنای قضاوت های عینی گرفته شود.
4)                  اتخاذ تصمیمات کوچک موجب تقویت تصمیمات نهایی به بهترین شکل ممکن منافع سازمان را تامین خواهدکرد.
    نقاط ضعف:
1-                  همیشه به قضاوتهای شهودی و مفروضات سنجیده نیاز است.
2-                 شایستگی آن براساس اطلاعاتی قرار دارد که از پیش تعیین شده است.
جنبه های فرهنگی و هنگام انتخاب استراتژی
فرهنگ دربرگیرنده مجموعه ای از ارزش ها،باورها،نگرشها،عادتها و...مشتکراستکه سازمانی را توصیف می نماید. فرهنگ تنها راه منحصر به فردی است که سازمان کار یا فعالیت خود را بدان گونه انجام می دهد. فرهنگ جنبه انسانی سازمان است که با همبستگی هدف مشخص می شود،هنگامی که استراتژی ها تغییر کنند،فرهنگ موجب تقویت تعهدات و افزایش بهره وری در سازمان می شود.
استراتژی هایی که نیاز به تغییرات فرهنگی کمتری دارند احتمالا جذاب تر می باشند،زیرا تغییرات عمده و زیربنائی به صرف وقت و نیروی قابل ملاحظه ای نیاز دارند. هرگاه دو سازمان در  هم ادغام شوند،مساله ارتباط فرهنگی ازاهمیت خاصی برخوردار می شود و باید به آن توجه ویژه نمود.
جنبه های سیاسی به هنگام انتخاب استراتژی:
اگر ترفندهای سیاسی مورد توجه قرار نگیرند،می توانند مقدار زیادی از وقت ارزشمند سازمان را به هدر دهند،هدف های سازمانی را متزلزل نمایند،نیروهای انسانی رامنحرف کنند و سرانجام موجب از دست رفتن عده زیادی از کارکنان ارزشمند سازمان شوند.
اثرات سیاستهای داخلی بر فرایندگزینش استراتژی های سازمان:
از یک سوسلسله مراتب فرماندهی درسازمان واز سوی دیگر آروزهایی که افراد مختلف برای مسیر شغلی آینده خوددارند و سرانجام نیاز به تخصیص منابع موجب تشکیل ائتلاف هایی از افرادی می شود که می کوشند نخصت خواست های خودشان تامین گردد وخواست ها و نیازهای سازمان را در رده دوم و سوم یا چهارم قرار خواهند داد.
اگر تجزیه و تحلیل هدف ها وجود نداشته  باشد، اغلب تصمیمات استراتژیک بر پایه سیاست های متعلق به همان لحظه از زمان گذاشته می شود و اگرمشاهدات عینی وجود نداشته باشد،آگاه عوامل سیاسی می توانند استراتژی ها را تعیین نمایند واین وضع برای سازمان تاسف بار خواهد بود.
رهنمودهای دان بینمن وتام شارکی درخصوص به حداقل رساندن اثرات ناشیاز سیاست های سازمانی:
1-باید فرایندهای ارزیابی عملکردها را روشن و مشخص نمود 2- بین عملکردهای عالی و ضعیف باید فرق قائل شد 3- پاداش ها باید رابطه ای مستقیم با عملکرد ها داشته باشند 4- بایدرقابت بین مدیران از نظر منافع به حداقل ممکن رساند 5- بایدکوشیدتا مساله رقابت بر سر منابع را حل کرد 6- در آنجا که امپراتوری های سیاسی منسجم و توانمند وجود دارد؛ باید  از طریق حذف زیرمجموعه های ناکارآمد یا ویرانگر این امپراتوریها را متلاشی کرد.7- باید نسبت به مدیران که شیوه عملیات آنها براساس شخصیت سیاسی و همدستان قرار دارد حساسیت زیادی نشان داد وبایک بخشنامه با آنها برخوردکرد.
ویژگی های استراتژیست های موفق:
1-            گفتگو با کارمندان و طرح سوالات غیر رسمی 2- بذل و بخشش به افرادی که نظرهای موفقیت آمیز ارائه می نمودند 3- وارد عمل شدن به نیابت از مدیران ارشد سازمان جهت واردکردن چهره ها و دیدگاههای جدید به سازمان 4- در صورتی که مراکز اصلی قدرت دیدگاه های مخالفی دارند، بصورت آشکارا وارد عمل نمی شوند.
تدابیری که سیاست گذاران بکار می گرفتند (برای استراتژیست ها نیزمفیداست):
1-            هم پایانی:با استفاده از روش ها و مسیرها یا وسایل مختلف نتایج مشابهی دست یافت. 2- نتایج رضایت بخش 3- تاکید بر مسائل عمومی4 -تاکید بر مسائلی که در رده بالاتر قرار دارند5-ارائه راهکارهای سیاسی برای مطرح شدن مسائل مهم
نقش هیات مدیره:
اغلب هیات مدیره به عنوان یک قدرت درونی فعالیت می کرده و در زمینه مسائل استراتژیک،دیدگاه این هیات پس از دیدگاه مقامات ارشد اجرائی قرار می گرفته است.
دیدگاه بیزینس ویک درخصوص هیات مدیره فعال:
1-            ارزیابی مدیرعمل بصورت سالانه 2- مرتبط ساختن حقوق و مزایای مدیرعامل با هدف های خاص 3-ارزیابی استراتژی های بلند مدت 4- ارزیابی عملکرداعضای هیات مدیره از طریق کمیته ناظر5- جبران خدمات اعضای هیات مدیره تنها از طریق دادن سهام شرکت 6- ناگزیر ساختن هر یک ازاعضای هیات مدیره به داشتن مقدار زیادی سهام شرکت 7- اطمینان یافتن ازاینکه بیشازدو نفر از اعضاء متعلق به سازمان نمی باشند 8- از اعضاء هیات مدیره میخواهند در سن 70 سالگی بازنشست شوند 9- هر سال برای تعیین اعضای هیات مدیره انتخابات انجام می دهند 10- به اعضای  هیات مدیره اجازه نمیدهند که عضو هیات مدیره سایر شرکت ها شوند 11- کسانی که در ازای دریافت پول مشاور شرکت هستند  حق عضویت در هیات مدیره را ندارند 12- به اعضای هیات مدیره اجازه نمی دهد که بصورت همزمان در دو شرکت عضویت داشته باشند.
مواردی که اعضای هیات مدیره را از تحت پیگرد قانونی کاهش می دهد:
افزایش درصد افراد خارجی درهیات مدیره – تفکیک پست مدیریت عامل از ریاست هیات مدیره – ناگزیر ساختن اعضای هیات مدیره به داشتن مقدار زیادی سهام شرکت و کاهش دادن تعداد اعضای هیات مدیره
هیات مدیره از طریق تشکیل سه کمیته ویژه از عهده اینکارها  برمی آید:
1-                  نامزد کردن یا تعیین کمیته هایی جهت معرفی داوطلبان برای هیات مدیریه و معرفی مقامات ارشد شرکت
2-                 تعیین کمیته هایی برای ارزیابی عملکرد مقامات ارشد اجرائی (تعیین شرایط و سرانجام مشخص کردن میزان حقوق و پاداش آنها)
3-                 کمیته سیاستگذاری:مسائلی که درزمینه اخلاقی،امور مصرف کنندگان به فعالیت های سیاسی مطرح است به آگاهی هیات مدیره برساند.
فصل 7--------------------- فصل 7 --------------------- فصل7
ماهیت اجرای استراتژیک:
میتوان به روشهای ذیل وجه تمایزبین تدوین استراتژی و اجرای استراتژی را برشمرد:
-در تدوین استراتژی نیروها قبل از عمل قرار می گیرند -  اجرای استراتژی یعنی مدیریت بر نیروها،به هنگام عمل –در تدوین استراتژی براثربخشی تاکیدمی شود – در اجرای استراتژِی بر کارایی تاکید میشود – اصولا تدوین استراتژی یک فرایند ذهنی است -  اصولا اجرای استراتژی یک فرایند عملیاتی است – تدوین استراتژی مستلزم داشتن انگیزه ویژه و مهارت های رهبری است – تدوین استراتژی مستلزم ایجاد هماهنگی بین عده ای انگشت شمار است.
هدف های سالانه:
تعیین هدف های سالانه یک فعالیت غیر متمرکز است که همه مدیران سازمان به صورت مستقیم در آن مشارکت می کنند. مشارکت فعال در تعیین هدف های سالانه موجب می شود که افراد آنها را بپذیرند و نسبت به تامین آنها تعهد بیشتری بدهند.
برای اجرای استراتژی از آن جهت هدف های سالانه ضروری است که آنها: 1) مبنای تخصیص هزینه ها را تعیین می کنند.2) برای ارزیابی عملکرد به مدیران به عنوان یک سازو کار اصلی عمل می نماید 3)برای نظارت بر پیشرفت فعالیت ها و تامین هدف های بلندمدت به عنوان ابزاری قوی عمل می کنند 4)برای سازمان،بخشها و واحدهای وظیفه ای اولویت ها را تعیین می نمایند.
هدف های سالانه باید قابل اندازه گیری،سازگار،معقول،چالشگر و روشن باشند و به آگاهی همگان رسانده شوند،از بعد زمانی باید مناسب باشند و متناسب با پاداش ها،مزایا باشند.
سیاست ها:
مقصود رهنمودها،روش ها،رویه؛مقررات و شیوه هایی از مدیریت خاص است که برای حمایت و تقویت کارها درنظر گرفته می شوند تا سازمان بتواند  به هدفهای تعیین شده بدست یابد. سیاست ها ابزارهایی هستند که بدان وسیله استراتژی ها را به اجرا در می آیند. درسایه تعیین سیاست ها می توان مرزها و محدوده های انواع کارهای اداری را تعیین کرد و بدان وسیله به افراد،به سبب رفتاری خاص،پاداش داد یا آنها را تنبیه نمود.سیاستها در سازمان انتظاراتی که ازکارکنان و مدیران می شود را روشن می سازد.
نمونه هایی از مسائلی که نیاز به سیاست مدیریت دارند عبارت اند از:
دایر کردن تعداد اندکی کارگاه و سمینار جهت توسعه مدیریت – ممنوع کردن داد و ستدهای داخلی – ممنوع کردن سیگار در محل کار – ممنوع کردن مزاحمت های شخصی – داشتن یک،دو یا سه نوبت کاری – داشتن  یا چند عرضه کننده مواد اولیه – نگهداری موجودی به میزان بسیار زیاد یا اندک – ارتقا بر مبنای شایستگی یا براساس ارشدیت و ...
تخصیص منابع:
هر سازمان،دست کم 4 نوع منبع دارد که برای تامین هدفهای مورد نظر باید تخصیص یابند:منابع مالی،منابع فیزیکی،منابع انسانی و منابع فنی
عوامل زیادی مانع ازاین می شوند که منابع به شیوه ای اثربخش تخصیص  یابند :1-اعمال مقررات بسیار شدید بر فرایند تخصیص منابع 2- تاکید بسیار زیاد برمعیارهای مالی کوتاه مدت 3- سیاست بازی های سازمانی 4- هدف های استراتژیک مبهم 5- بی میلی به پذیرش خطر و نداشتن دانش کافی.
مدیریت تعارض:
تعریف: اختلاف نظر بین دو یا چندگروه در موردیک یا چند مسئله.
وجود تعارض باعث می شود که گروه های مخالف با انرژی بسیار زیاد وارد عمل بشوند و به مدیریت کمک کنند متوجه وجود مسائل بشود. و تعیین هدفهای بلند مدت موجب بروز اختلاف و تعارض می شوند،زیرا مدیران و استراتژیست ها باید در این مورد داد و ستدهای زیادی بکنند.
برای حل مساله اختلاف یا تعارض می توان به سه روش شناخته شده عمل کرد:
-اجتناب یا دوری جستن(مدیریت می کوشد تا اقداماتی به عمل آوردتا بدان وسیله مسائل موجود را به دست فراموشی بسپارد یاآنها را نادیده انگارد. بدان امید که این تعارض به خودی خود حل شود یا افراد را که اختلاف نظردارند، از نظر فیزیکی از هم جدا می کند)
-خنثی کردن(مدیر به اختلاف بین گروه ها اهمیت زیادی نمیدهد و می کوشد به وجوه تشابه و منافع مشترک تاکید زیادی بنماید،موجب سازشکاری و مصالحه شود بگونه ای که هیچ برنده یا بازنده ای بوجود نیاید.)
-سرانجام برخورد نمودن(باید دیدگاه های دو گروه مخالف را به دیگیری منتقل نمود تا هرکس متوجه نقاط قوت دیدگاه طرف مخالف شود یا اینکه این دوگروه را به جلسه ای دعوت می کنندتا هریک دیدگاه خود را ارائه نماید و بکوشند یکدیگر را قانع سازند که در نتیجه حل اختلاف خواهد شد)
تطبیق دادن ساختاربا استراتژی:
به دو دلیل عمده تغییر در استراتژی های سازمانی ایجاب می کند که ساختار سازمان تغییر یابد:
1-ساختار عاملی است که شیوه تعیین هدف های بلندمدت و سیاست ها را تعیین می نماید.
2-تغییر در استراتژی ها موجب تغییر در ساختارمیشوند،این است که ساختار تعیین کننده شیوه ای است که منابع تخصیص خواهد یافت. اگرساختار سازمانی براساس گروه هایی از مشتریان گذاشته شد باشد،در آن صورت،منابع بر آن اساس تخصیص خواهند یافت. اگر ساختار سازمانی براساس واحدهای وظیفه ای گذاشته شده باشد،درآن صورت منابع برحسب واحدهای وظیفه ای یاکارکردی تخصیص می یابند. اگردر استراتژی های جدیدیا تجدید نظر شده بر همان استراتژی های پیشین تاکید شود، در آن صورت جهت گیری ساختاری به صورت بخشی از اجرای استراتژی در خواهد آمد.
ساختارهای سازمانی:
1-ساختار بخشی براساس جغرافیا 2- ساختار بخشی براساس محصول 3- ساختار بخشی براساس مشتری 4- ساختار بخشی براساس فرایند 5- ساختار واحد تجاری استراتژیکو سرانجام ساختار ماتریسی
ساختار وظیفه ای:
این ساختار متمرکز است و نسبت به بقیه ساده تر و از هفت نوع ساختار موجود،ازهمه ارزان تر است. دراین ساختار کارهای تخصصی و فعالیت هایی را که باید در شرکت انجام شود گروه بندی می کنند.
ساختار بخشی:
این ساختار را می توان به یکی از چهارروش زیر تنظیم کرد:بر مبنای حوزه جغرافیایی،برمبنای محصولات یا خدمات،برحسب مشتری یا برحسب فرایند.در این ساختار فعالیت های تخصصی یا وظیفه ای بصورت متمرکز و نیز در هر یک از بخشها و جداگانه انجام می شود.
نقاط قوت ساختار بخشی: - حسابدهی بسیار روشن است – ارزیابی عملکرد مدیران از نیروهای تفویض اختیار شده به آنها – توسعه مسیر شغلی – ایجاد جو رقابتی در سازمان
نقاط ضعف ساختار بخشی:- بالابودن هزینه – افزایش نیروی متخصص – انجام کارهای مضاعف در سازمان
تفاوت ساختار بخشی براساس فرایند با ساختار وظیفه ای:
ساختار وظیفه ای مسئولیت سود وفروش را برعهده نمی گیرد ولی ساختار بخشی براساس فرایند براساس سود یا فروش مورد ارزیابی قرارمیدهند.
ساختار ماتریسی:
نسبت به دیگرساختارها پیچیده تر است زیرا این ساختار براساس جریانی از اختیارات و ارتباطاتی قرار دارد که بصورت افقی و عمودی جریان می یابند. ویژگی های ساختار ماتریسی: پست های مضاعف برای تعیین بودجه – وجود منابع یامقامات دوگانه برای تعیین میزان پاداش – حقوق و تنبیه یا توبیخ – کانالهای مضاعف گزارشگری و نیاز به یک سیستم ارتباطات اثربخش و بسیار گسترده
برای اثربخش ماندن ساختار ماتریسی:
-مشارکت دادن اعضای سازمان در برنامه ریزی – دادن آموزشهای لازم – درک متقابل نقشها و مسئولیت ها – بوجودآوردن سیستم اطلاعاتی داخلی بسیار عالی و سرانجام اطمینان و اعتماد متقابل
تجدید ساختار و مهندسی مجدد:
سازمان باید تصمیمات کوتاه مدت بگیرد و برای دوره های کوتاه مدت تدبیرهای خاصی اتخاذ نماید در حالی که به هنگام تجدید ساختار باید تصمیمات استراتژیک اتخاذ کرد،یعنی تصمیماتی که در دوره های بلندمدت بر کل سازمان اثر می گذارد.
تجدید ساختار:
هدف تجدید ساختار: کاهش هزینه – نقطه ضعف تجدید ساختار:میزان تعهد،خلاقیت و نوآوری کارکنان می  کاهد و شرکت ها از طریق منتظر خدمت کردن کارکنان جوی نامطمئن و متشنج بر سازمان حاکم می کنند.کارکنان علاقه ای به ارتقاء پست ندارند.
مدیریت مقاومت در مقابل تغییر:
در اجرای تغییرات راههای زیادی وجوددارد؛ ولی سه راه متداول و شناخته شده که در اجرای استراتژِی بکار برده می شوند عبارت است از:تغییر استراتژی به زور(مزیت: تغییرات به سرعت انجام می شودولی به سبب مقاومت این فرایندفلج میشود) – تغییراستراتژی به روش آموزشی (به افراد اطلاعات کافی میدهند و آنها را متقاعد می سازند که باید تغییراتی صورت گیرد،نقطه ضعف:این شیوه تغییر با آهنگی بسیار کند انجام می شود وکاری بسیار دشوار است)– تغییر استراتژی مبتنی بر منافع شخصی (متقاعد کردن افراد بگونه ای که تغییر به نفع آنان است)
 
فصل 9------------------------- فصل 9 ----------------------- فصل9
ماهیت ارزیابی استراتژی:
ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصولی می شود:
1-بررسی مبانی اصلی استراتژی های شرکت 2- مقایسه نتیجه های موردانتظار با نتیجه های واقعی 3- انجام دادن اقدامات اصلاحی بمنظور اطمینان یافتن از این که عملکرهای با برنامه های پیش بینی شده مطابقت دارند.
معیارهای ریچارد روملت جهت ارزیابی استراتژی:
-ثبات رویه – سازگاری با عوامل محیطی –امکان پذیر بودن و داشتن مزیت رقابتی
سوال: ضمن بیان ضرورت ارزیابی استراتژیک؟
ارزیابی استراتژی مهم است زیرا سازمان با محیط پویا روبرو است و دراین محیط اغلب،عوامل اصلی محیط داخلی و خارجی به سرعت و به شدت تغییر می کنند.
روندهای ذیل نشان دهنده دلیل هایی است که ارزیابی استراتژی را مشکل تر کرده است:
افزایش سرسام آور پیچیدگی درعوامل محیطی – مشکل تر شدن پیش بینی آینده وکمتر شدن صحت و دقت این پیش بینی – افزایش تعداد متغیرها- سرعت بسیار بالای منسوخ شدن (حتی)بهترین برنامه ها – افزایش تعداد رویدادهای داخلی و جهانی که بر سازمانها اثر می گذارند – کاهش یافتن دوره زمانی که می توان برنامه های را به اجرا در آورد.
چارچوبی برای ارزیابی استراتژی
توجه کنیدکه در اغلب موارد اقدامات اصلاحی مورد نیاز است مگردرموارد ذیل: - عوامل داخلی و خارجی تغییرات عمده ای نکرده اند – شرکت در مسیر دستیابی به هدف های تعیین شده پیشرفتی رضایت بخش دارد.
عوامل داخلی و خارجی بازدارنده هدف های سالانه بلندمدت:
عوامل داخلی: انتخاب نکردن استراتژی اثربخش – عدم اجرا یا ضعیف اجرا نمودن استراتژی – مشخص شدن هدفها پیش از اجرای استراتژی
عوامل خارجی: اقدامات شرکت های رقیب – تغییر در تقاضا – تغییر در فناوری – تغییر در سیستم اقتصادی – جابجائی جمعیت و اقدامات دولت
محاسبه عملکردسازمان:
تعیین مجموعه مناسب یا دقیقی از شاخصها برای ارزیابی استراتژی به عوامل زیر بستگی دارد: اندازه یابزرگی سازمان،نوع صنعت،استراتژی وفلسفه مدیریت
معمولا برای ارزیابی استراتژی از نسبت های مالی استفاده می کنند واستراتژِیستهابدینوسیله میکوشند بین سازمانها سه نوع مقایسه به عمل آورند:
مقایسه عملکرد شرکت دردوره های مختلف زمانی – مقایسه عملکرد شرکت با عملکرد شرکت های رقیب – مقایسه عملکرد شرکت با میانگین صنعت.
اقدامات اصلاحی برای موارد زیر بعمل می آید:
دستیابی به وضع یا موقعیت بهتر برای  بهره برداری از نقاط قوت داخلی – بهره برداری از فرصت های اصلی خارجی – اجتناب از تهدیدات خارجی – کاهش یا تغییر دادن آنها و سرانجام اصلاح و بهبود نقاط ضعف داخلی
سوال: ویژگی های سیستم ارزیابی اثربخش را باختصار شرح دهید؟
ویژگی های سیستم ارزیابی اثربخش:
برای اینکه ارزیابی استراتژی اثر بخش باشد،باید شرایط ذیل حاکم باشد:
1-فعالیتهایی که در زمینه ارزیابی استراتژی انجام می شودباید اقتصادی یا به صرفه باشد. 2- فعالیتهایی که در زمینه ارزیابی استراتژی انجام می شود باید معقول و منطقی باشد 3- فعالیتهایی که در زمینه ارزیابی استراتژی انجام می شودباید اطلاعات روز ارائه شود. 4- فعالیتهایی که در زمینه ارزیابی استراتژی انجام می شود باید تصویری درستی از فعالیتها را ارائه نماید 5- فرایندارزیابی نبایدبه گونه ای باشد که تصمیمات راتحت الشعاع قرار دهد. 6- فعالیتهایی که در زمینه ارزیابی استراتژی انجام می شودباید تمام واحدهای سازمانی را دخیل نمود و از آنها همکاری لازم را خواست.
برنامه  اقتضائی:
تعریف: در نظر گرفتن برنامه های گوناگون که در  صورتی به اجرا درخواهند آمد که رویدادهای اصلی مطابق آنچه مورد انتظاراست  رخ ندهد.
برنامه های اقتضائی می توانند توانایی های استراتژیست ها را افزایش دهند و آنها بر این اساس برای ایجاد تغییر درامور داخلی و خارجی سازمان اقدام سریع بعمل آورند.
نظریه لینن من و چاندران درخصوص  برنامه ریزی موفقیت آمیز اقتضائی مستلزم 7 مرحله است:
1-                  شناسائی رویدادهای مطلوب و مفید که امکان دارد  سازمان را بازمسیر استراتژی های خودمنحرف کنند.
2-                 مشخص نمون نقاط موردهدف،تعیین زمانی که احتمال رویداد است.
3-                 برآورداثر هر یک از رویدادهای محتمل
4-                 تهیه برنامه های اقتضائی
5-                 برآورداثرات متقابل هر یک از برنامه های اقتضائی
6-                 تعیین اخطارهای اولیه برای هر یک از رویدادهای احتمالی
7-                 اقدام مقتضی در برابر رویدادهای احتمالی
حسابرسی:
یک فرایند منظم که بصورت عینی انجام می شود و هدف ارزیابی مدارک واسنادمتعلق و ابراز نظرها درمورداقدامات اقتصادی و رویدادهاست تا بتوان بدان وسیله میزان رابطه بین این ابزار نظرها و شاخصهایتعیین شده را مورد تایید قرار داد و نتایج حاصل را به آگاهی گروه های ذی نفع و استفاده کنندگان از این گزارشها رسانید.
گروه بندی حسابرسان:
حسابرسان مستقل ( افراد قسم خورده ای هستند که در ازای دریافت دستمزد،خدماتی را به سازمان ارائه می نمایند )- حسابرسان دولتی (افرادی هستند که از مجموعه ای از استانداردهای پذیرفته شده حسابرسی، استفاده می کنند و به دیگران اطمینان میدهند که از قوانین و قانون اساسی و سیاست های دولت را به اجرا در می آورند)- حسابرسان داخلی (کارکنان سازمان هستند که مسئولیتهای:محافظت از دارائی های شرکت،ارزیابی و تعیین کارائی عملیات،شرکت و حصول اطمینان ازاینکه رویه های پذیرفته شده تجاری به اجرا در می آیند.
رهنمودهایی برای مدیریت استراتژیک اثربخش:
مدیریت استراتژیک نباید بصورت یک ساز و کار دیوان سالاری در آید که پیوسته خود را تایید کند و تداوم یابد. بلکه باید یک فرایند یادگیری و درون نگر باشد که مدیران و کارکنان سازمان را با مسائل استراتژیِک و گزینه های قابل اجرا یا راه حل های امکان پذیر آشنا سازد. و نباید آیین، تشریفات، نمایش گونه یا بیش از اندازه رسمی،قابل پیش بینی یا بیش از حد دقیق باشد.
نداشتن تعصب یکی از رهنمودهای مهم برای مدیریت استراتژیک اثربخش به حساب می آید.
سوال: استفاده از شاخص های کمی به هنگام ارزیابی استراتژیک موجب بروز چه مسائلی می شود؟
1-                  موفقیت سازمان را در مسیر تامین هدف های سالانه و نه هدف های بلند مدت تعیین می کنند.
2-                 با استفاده از روش های گوناگون حسابداری،نتایج متفاوتی بدست می آید ومیتوان از شاخصهای گوناگون کمی استفاده کرد.
3-                 به هنگام تعیین این شاخص های کمی همواره از قضاوت های شهودی استفاده می شود.
 سوال: تدوین استراتژی سازمانهای بزرگ در مقایسه با سازمانهای کوچک چه تفاوتی دارند؟
در تدوین استراتژی سازمانهای بزرگ و كوچك:
ازنظر تعداد مراحل تدوین-میزان سادگی یا پیچیدگی تدوین-از نظر میزان رسمیت تدوین - از نظر تعداد متخصصان مورد نیاز -زمان موردنیاز- از نظر هزینه مورد نیاز - از نظر سطوح تدوین - از نظر نحوه تعیین اهداف - از نظر نحوه تجزیه و تحلیل خارج از سازمان- ازنظر نحوه تعیین استراتژی های سازمان تفاوت معني داري وجود دارد.
 
 

 
1- استراتژی های عمومی پورتر را به اختصار شرح دهید؟(دیدگاه مایکل پورتر درخصوص استراتژی عمومی (ژنریک):)
1-رهبری در هزینه ها : هزینه ها کاهش دهد تا قیمت محصول پائین بیاید و مشتری بیشتری خرید نمایند.
2– متفاوت یا متمایز: ارائه محصول با ویژگی خاص به بازار
3 – تمرکز نمودن:برطرف نمودن نیاز گروه های کوچکی از مشتریان
2-استراتژی رهبری هزینه را شرح دهید وخطرات ناشی از اجرای آنرا بیان کنید؟
بسیاری از عوامل هزینه بر جذابیت های نسبی استراتژی های عمومی اثر می گذارند. معمولا اگر شرکتی این استراتژی را به شیوه ای موفقیت آمیز به اجرا درآورد این اقدام بر کل سازمان اثر می گذارد که در نتیجه شرکت مزبوردارای کارآیی بسیار بالا،سربار پائین،ضایعات قابل تحمل،مقداری مزایای جنبی،دقت زیاد در دادن درخواست برای بودجه ودیگر مواردهمگی باعث کنترل هزینه های خواهد شد.
3- منظور از گروه های عاطفی حساس درفرایند مدیریت استراتژیک چیست؟
گروهی هستند که نسبت به ماموریت سازمان دارای حساسیت خاصی می باشند و برای تشکیل این گروه تنها داشتن تعهد به استراتژی های سازمان،داشتن دانش فنی ونظر موافق درمورد استراتژی های سازمان کافی نیست. این گروه زمانی بوجود می آید که یک نفر،به خودی خود،خود را موافق ارزشها و رفتار حاکم بر سازمان می داند،بدین گونه توافق فکری وتعهد به صورت استراتژی های سازمان متجلی می گردد و درقالب ماموریت سازمان بیان می شود.
4- منظور از اعلان سیاست اجتماعی را شرح دهید؟
در برگیرنده فلسفه و شیوه اندیشه بالاترین سطوح سازمان می باشد. بدین دلیل، سیاست اجتماعی بر فرایند تدوین سیاست بازرگانی اثر می گذارد. مسائل نه تنها آنچه را که سازمانها به گروه های ذینفع مختلف بدهکارند مشخص می نماید،بلکه همچنین مسئولیت های سازمان در برابر مصرف کنندگان،طرفداران محیط زیست،و سایر گروه های را نیز مشخص می کند. بسیاری از سازمانها هنوزهم نتوانستندکه سیاست اجتماعی مشخص و مناسبی را تعیین نمایند.
5- نیروهای سیاسی،دولتی و قانونی چگونه به صورت فرصت و تهدید برای سازمان در می آیند؟
با تدوین مقررات و قوانین و یاگاها با تغییر و حذف آنها می توان فرصت ها و تهدیدات بر سازمان را کنترل نمود.و همچنین با عوامل سیاسی می توان مهمترین نیروهای خارجی موثر بر آنها را پیش بینی نمود.
6- از دیدگاه پورتر، در هر صنعت ماهیت رقابت بوسیله چند عامل تعیین می شود، شرح دهید؟
2-            هم چشمی بین سازمانهای رقیب 2- توان بالقوه برای ورود رقبال جدید 3- توان بالقوه برای توسعه محصولات جایگزین 4- توان عرضه کنندگان مواد اولیه در چانه زدن 5- توان مصرف کنندگان  درچانه زدن
7- ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک را شرح دهید؟(دارای 4 خانه است:                                                                                                                                                                                                                                                                             
1)استراتژیهای تهاجمی: سازمان در بهترین وضع ممکن است و می تواند بااستفاده از توانایی ها یانقاط قوت داخلی اقدامات زیر را بعمل آورد: 1-بهره برداری از فرصت های خارجی 2- برطرف کردن نقاط ضعف داخلی 3- پرهیز از تهدیدات خارجی
2)محافظه کارانه: سازمان باید شایستگی های اصولی خود را حفظ نمایدو خود را در معرض خطرهای بزرگ قرار ندهد. استراتژی های این دوره شامل رسوخ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و تنوع همگون
3) تدافعی: شرکت باید نقاط ضعف داخلی را اصلاح کند و از تهدیدات خارجی پرهیز نماید. استراتژی ها این دوره شامل کاهش دادن فعالیتها،فروش یا واگذاری بخش هایی از سازمان، انحلال و تنوع همگون می شود.
4)رقابتی: سازمان بایداستراتژی های رقابتی رابه اجرا در آورد. که شامل یکپارچگی عمودی به بالا،یکپارچی عمودی به پائین،یکپارچگی افقی،رسوخ در بازار،توسعه بازار، توسعه محصول. محورهای ماتریسی ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک دارای دو بعد داخلی (توان مالی و مزیت رقابتی) و بعد خارجی (ثبات محیط و قدرت صنعتی) می باشد)
8- گروه مشاوران بستن راشرح دهید؟
ماتریس گروه مشاوران بٌستن (بخشها یا واحدهای مستقل یک سازمان چیزی را بوجود می آورند که آن را مجموعه دارائی های شرکت می نامند. اگرچه بخش های یک شرکت در صنایع مختلف به رقابت می پردازند، اغلب باید برای هر یک از این بخش ها یک استراتژی جداگانه ارائه کرد.از طریق بررسی سهم نسبی بازارشرکت و نرخ رشد صنعت هر یک از بخشها، مجموعه دارایی متنوع،آنها مشخص می شوند. مقصود از سهم نسبی بازار نسبت سهم بازار یک بخش در یک صنعت خاص به سهم بازاری است که بزرگ ترین شرکت رقیب در همان صنعت قرار دارد. فایده اصلی این ماتریس باعث می شود که شرکت های مادر با واحدهای گوناگون آشنا شده و به نیازهای آنها پی ببرند)
نقاط ضعف بٌستن:
- بسیار از واحدهای سازمانی درست در وسط ماتریس قرار می گیرند و بنابراین نمی توان به راحتی آنها را طبقه بندی یا گروه بندی کرد.
- مشخص نیست که واحدهای مختلفی که به فعالیت مشغولند، با گذشت زمان مسیررشد را می پیمایند.
9- ضمن بیان ضرورت ارزیابی استراتژیک؟
ارزیابی استراتژی مهم است زیرا سازمان با محیط پویا روبرو است و دراین محیط اغلب،عوامل اصلی محیط داخلی و خارجی به سرعت و به شدت تغییر می کنند.
10- ویژگی های سیستم ارزیابی اثربخش را باختصار شرح دهید؟
ویژگی های سیستم ارزیابی اثربخش: برای اینکه ارزیابی استراتژی اثر بخش باشد،باید شرایط ذیل حاکم باشد:
1-فعالیتهایی که در زمینه ارزیابی استراتژی انجام می شودباید اقتصادی یا به صرفه باشد. 2- فعالیتهایی که در زمینه ارزیابی استراتژی انجام می شود باید معقول و منطقی باشد 3- فعالیتهایی که در زمینه ارزیابی استراتژی انجام می شودباید اطلاعات روز ارائه شود. 4- فعالیتهایی که در زمینه ارزیابی استراتژی انجام می شود باید تصویری درستی از فعالیتها را ارائه نماید 5- فرایندارزیابی نبایدبه گونه ای باشد که تصمیمات راتحت الشعاع قرار دهد. 6- فعالیتهایی که در زمینه ارزیابی استراتژی انجام می شودباید تمام واحدهای سازمانی را دخیل نمود و از آنها همکاری لازم را خواست.
11- استفاده از شاخص های کمی به هنگام ارزیابی استراتژیک موجب بروز چه مسائلی می شود؟
- موفقیت سازمان را در مسیر تامین هدف های سالانه و نه هدف های بلند مدت تعیین می کنند.
- با استفاده از روش های گوناگون حسابداری،نتایج متفاوتی بدست می آید ومیتوان از شاخصهای گوناگون کمی استفاده کرد.
- به هنگام تعیین این شاخص های کمی همواره از قضاوت های شهودی استفاده می شود.
12- تدوین استراتژی سازمانهای بزرگ در مقایسه با سازمانهای کوچک چه تفاوتی دارند؟
ازنظر تعداد مراحل تدوین-میزان سادگی یا پیچیدگی تدوین-از نظر میزان رسمیت تدوین - از نظر تعداد متخصصان مورد نیاز -زمان موردنیاز- از نظر هزینه مورد نیاز - از نظر سطوح تدوین - از نظر نحوه تعیین اهداف - از نظر نحوه تجزیه و تحلیل خارج از سازمان- ازنظر نحوه تعیین استراتژی های سازمان تفاوت معني داري وجود دارد.
13-تحت چه شرایطی هنگام ارزیابی استراتژی نیازی به اقدامات اصلاحی نیست؟
اقدامات اصلاحی برای موارد زیر بعمل می آید:
دستیابی به وضع یا موقعیت بهتر برای  بهره برداری از نقاط قوت داخلی – بهره برداری از فرصت های اصلی خارجی – اجتناب از تهدیدات خارجی – کاهش یا تغییر دادن آنها و سرانجام اصلاح و بهبود نقاط ضعف داخلی